DEGESOFIR

1. Facilitarle a los grupos que están sufriendo los esfuerzos de formar equipos dentro de una organización, examinar los desarrollos de gerentes y empleados, la efectividad de la organización y el sistema de recompensas en el trabajo.
2. Explorar los diversos puntos de vista de los participantes relacionados con el complejo social y el fenómeno del comportamiento.
3. Examinar los resultados de los problemas de organización e identificar las acciones correctivas que se pueden tomar para enfrentarlos.

Dividido en subgrupos de 4 a 5 participantes.

Un salón amplio bien iluminado acondicionado con butacas movibles

MATERIAL:

1. Hoja de los preceptos para el Desarrollo, la Efectividad, el Sistema para cada participante.
2. Papel y lápiz para cada participante.
3. Rotafolio, maskin tape y marcadores.

I. El Facilitador les dice a los participantes que recibirán tres juegos de "Preceptos" para que los lean y después se pongan a trabajar. Explica que Degefosir es un acróstico de:

1. Desarrollo de Gerentes y Empleados.

2. Efectividad de la Organización.

3. Sistema de Recompensar en la organización de trabajo.

Luego les dice que el dominio de los "preceptos" que son guías prácticas para la acción, cae algunas veces en principios universalmente aplicables al personal y en conceptos altamente teóricos. Los principios de administración de personal y de relaciones con los empleados caen a menudo cuando se diagnostican concretamente, ya que es poco lo que se puede aceptar incondicionalmente en el campo del manejo de personal. Así mismo, muchos conceptos, aún los más comunes y aquellos con base en la investigación, parecen en extremo generalizados o bien muy vagos. Los preceptos son útiles y se pueden comunicar al practicante (o gerente) que los acepta porqué son: juicios toscos sobre lo que trabaja en la gerencia. Estos preceptos, sin embargo, son sujetos a modificación cuando se tiene más experiencia.

II. El Facilitador divide al grupo en subgrupos de cuatro o cinco participantes cada uno, sea con base en el interés demostrado en la efectividad de la organización, el desarrollo de gerentes y empleados o el sistema de recompensas o con otra base (la similitud con el puesto dentro de su organización o en que antes estuvieron asignados al mismo subgrupo).

III. A cada subgrupo le asigna, el Facilitador, para que trabajen en un juego de preceptos: desarrollo de personal, efectividad de la organización y sistema de recompensas (cada uno de estos juegos debe ser asignado cuando menos a un subgrupo, dependiendo el número de las necesidades aparentes y el interés de los subgrupos).

IV. Se le dan a cada subgrupo cuarenta y cinco minutos para alcanzar el consenso y preparar un informe sobre las siguientes preguntas, empleando el juego de preceptos adecuado como guía:

1. ¿Cuáles son los problemas principales en la efectividad de la organización (o el desarrollo de empleados o el sistema de recompensas) en su organización actual?

2. ¿Cómo se propone hacerle frente personalmente, a estos problemas en el puesto actual, en los próximos doce meses?

3. ¿Qué éxito pronostica y como los va a medir?

El Facilitador explica a los participantes que no deben acusar a los proverbiales de esos problemas (a la alta gerencia o algunos escalones altos que no están presentes) si no que deben utilizar los preceptos como un estímulo para prestarle atención al problema y trabajar sobre él.

V. El Facilitador pide a los subgrupos que se vuelvan a juntar y fija a la vista de todos los informes de los subgrupos en el rotafolio.

VI. El Facilitador conduce una discusión sobre la enseñanza, la nueva información que generó este ejercicio, las generalizaciones que se pueden hacer y las posibles aplicaciones en las situaciones de trabajo.

VII. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

Todos los ejecutivos o gerentes deberían:

1. Tratar a cada empleado como individuo.

• Reconociendo las diferencias individuales
• Variando los métodos de desarrollo para que se adapten a cada empleado.

2. Reconocer que el desarrollo de cada persona es en definitiva un autodesarrollo.

• Entender que el desarrollo no es algo que se le "da" a una persona
• Evitar el tratar de vivir la vida de otra persona; animar a los empleados a que sean ellos mismo y que trabajen para lograr los objetivos personales

3. Dejar que los empleados sean ellos mismos en el trabajo no forzándolos a ser un molde.

• Reconocer que hay muchas formas exitosas y aceptables organizacionalmente de hacer la misma tarea
• Trabajar sobre las cualidades del empleado.

4. Usar el trabajo actual y la labor diaria asignada para desarrollar a los empleados.

• Planear el "estirón" de una persona agotando sus oportunidades de aprendizaje en sus trabajos actuales.
• No enfatizar en las promociones como única meta del desarrollo.

5. Proporcionar una atmósfera de oportunidades iguales de desarrollo.

• Permitiéndoles desarrollarse a todos
• Evitar barreras artificiales de sexo, raza y edad.
• Reconocer que los valores morales tienen efecto en el desarrollo.

6. Reconocer la distinción "persona" como el que contribuye individualmente y "gerente" como el supervisor del trabajo de otros.

• Darle oportunidades de desarrollo individual a aquellos que les falta interés o capacidad para supervisar a otros.
• Permitirle a los gerentes tener amplia discreción en la resolución de problemas y en la toma de decisiones.
• Tomar riesgos y aceptar algunos errores de los subordinados hasta que hayan aprendido a hacer bien su trabajo.

7. Mantener la personalidad de los gerentes intermedios en el desarrollo de los empleados que les reportan.

• No dejarle la responsabilidad de desarrollar al personal de oficina
• Indagar en que forma llevan los subordinados las actividades de desarrollo.

8. Proporcionar una retroalimentación abierta y honesta en el trabajo.

• Póngase al nivel de empleados.
• Acepte retroalimentación de los empleados.

Formalice la retroalimentación poniéndola por escrito cuando sea posible.

Todos los gerentes deberían:

1. Establecer y comunicar los objetivos organizacionales.

• Desarrollar objetivos organizacionales que sean compatibles con los de la organización.
• Comunicar los objetivos a los subordinados.
• Ajustar los objetivos para lograr las necesidades de cambio.
• Establecer criterios para determinar el avance de los subordinados en el logro de éstos objetivos.

2. Establecer una organización simple en el concepto y que responda a las necesidades, así como que defina claramente las respuestas individuales.

3. Desarrollar un personal competente.

• Desarrollar la organización con gente capaz, procurando reemplazos para todos los puestos e iniciar una acción tendiente a cambiar a los empleados que no descarguen satisfactoriamente las responsabilidades.
• Dar a los empleados la oportunidad de lograr todo su potencial mediante la revisión regular de los logros, los defectos y la guía para mejorar su funcionamiento.

4. Asegurar la efectividad de la organización.

• Ejecutar un trabajo de apoyo completo y desarrollar y recomendar soluciones a los problemas.
• Entender las relaciones entre el personal de línea y el de apoyo y usar a éstos últimos en forma efectiva.
• Alentar la innovación proporcionando una atmósfera en la cual los empleados contribuyen libremente con sus ideas.
• Mantener los procedimientos administrativos y los controles al mínimo.
• Buscar cambios en las políticas y los procedimientos que den como resultado una mayor eficiencia.
• Comunicar las actividades de los empleados a los supervisores en la organización de los empleados, sus productos y/o sus servicios.
• Ser discretos al hacer afirmaciones en público sobre la organización.
• No hacer promesas que no puedan cumplirse.

• Ver que las peticiones y quejas del exterior se manejen bien y rápidamente.

Todos ejecutivo o gerente debería:

1. Recompensar a los empleados según sus funciones en el trabajo.

• Empleando el pago como incentivo
• Recomendando cambios en el pago, en el nivel y otras formas de reconocimiento formal por un buen funcionamiento.

2. Comunicar los resultados del funcionamiento formal e informalmente a todos los empleados.
3. Asegurarse de que todos los empleados estén adecuadamente clasificados y compensados:

• Tomar la iniciativa para buscar los cambios en la clasificación y el pago.
• Mantener actualizadas las descripciones de puesto y aplicarlas correctamente.

4. Determinar si las recompensas financieras, además del sueldo, son justificadas.

• Añadir incentivos a las gerencias clave y a los puestos de profesionistas.
• Restringir las remuneraciones en puestos que tienen compensación base y prestaciones.

5. Insistir en una política de pagos "excepcionales" y administrarla justamente.

• Buscar excepciones a las políticas y las reglas en las que estén envueltas la equidad o un funcionamiento notable.
• No extender demasiado la política de excepciones.

5. Ayudar a los que tienen un funcionamiento bajo y tome las acciones correctivas que sean necesarias.

• Remover a los que tienen un desarrollo débil, el entrenamiento y la asesoría no ayudan a mejorar el trabajo.
• Use la fuerza para ver y eliminar con cuidado alternativas como la atribución, el cambio, el retiro temprano, la incapacidad médica, etc.

5. Prepararse a explicar sus decisiones sobre recompensas o castigos a los empleados y obtener información autorizada y honesta sobre su administración.